某厂生产和销售甲、乙两种产品，产品的单位售价分别为：甲产品10元，乙产品5元，变动成本率分别为：甲产品60%，乙产品70%。全月固定成本120,000元。本月甲产品的预计销量为50,000件，乙产品的预计销量60,000件。 要求计算以下各项指标： （1）保本点销售额； （2）甲、乙两种产品保本点的销售量； （2）安全边际额； （4）本月预计的利润。
车间生产甲、乙两种产品，共同耗用A材料和若干辅助材料。相关资料如下。 (1) 产品投产量为：甲产品 800件，乙产品1 000件。 (2) A材料消耗定额为：甲产品60千克，乙产品80千克。 (3) A材料的计划单位成本为8元。 (4) 全月实际耗用A材料140 800千克。 (5) 全月实际耗用辅助材料的计划成本为90 112元。 (6) 月末计算的A材料的成本差异率为-3％，辅助材料的成本差异率为5％。 要求：采用定额耗用量比例法在甲乙产品之间分配A材料费，按耗用A材料费用比例分配辅助材料费，分配材料的成本差异，计算材料的实际成本，编制分配A材料费用、辅助材料费用和分配材料成本差异的会计分录。
车间生产甲、乙两种产品，共同耗用A材料和若干辅助材料。相关资料如下。(1) 产品投产量为：甲产品 800件，乙产品1 000件。(2) A材料消耗定额为：甲产品60千克，乙产品80千克。(3) A材料的计划单位成本为8元。(4) 全月实际耗用A材料140 800千克。(5) 全月实际耗用辅助材料的计划成本为90 112元。(6) 月末计算的A材料的成本差异率为-3％，辅助材料的成本差异率为5％。要求：采用定额耗用量比例法在甲乙产品之间分配A材料费，按耗用A材料费用比例分配辅助材料费，分配材料的成本差异，计算材料的实际成本，编制分配A材料费用、辅助材料费用和分配材料成本差异的会计分录。
陆振华是一位继承了祖传绝招——巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家，他的乡镇蚊香厂，生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。由于质量优秀、灭蚊有奇效，牌子打得很响，市场上产品供不应求。奇怪的是，陆厂长只注意经管这家450人的蚊香厂和分布很广的蚊香销售网，似乎并未注意利用目前的大好形势去扩大纵深。外省的市场没有打开，本省的市场也未占全；陆没有继续扩大生产规模，而是强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。陆的工厂主要设有质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，还有财会科和一个小小的开发科。其实他的产品很少改变，品种不多；他坚持生产陆家一绝这种传统产品，服务对象也是“老”主顾们。 不久前，曾在深圳闯过天下并发了财的表哥鲍发，来访陆厂长。对蚊香厂的发展称赞一番，还想投资入伙。但他说陆振华太保守，不敢开拓。他认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他觉得该厂目前的组织结构太僵化，只适于常规生产，不适应变化与发展；各职能部门局限于本领域，看不到整体和长远，彼此间沟通与协调不畅。他希望陆振华彻底改组该厂结构，按不同产品系列来划分部门，才能适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但陆振华听不进去，反生反感，两人话不投机，争执激烈，互相讥讽，终于使他表哥拂袖而去，不欢而散。 问题： ⑴ 根据钱德勒的组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构?它有何优缺点?适合于什么样的环境? ⑵ 鲍发建议的产品型结构是怎样的?有何优缺点?
