节约后的致歉 如果有人能给公司带来1000万美元的节约，大多数的管理人员会对此给予赞赏的，除非这意味着要砍掉一个他们所喜爱的项目。但是，一个刚走出校门的年轻人却从中得到了深刻的教训。 从表面上看，情况似乎一清二楚。这家拥有700个床位的美国中西部医院门前有一个停车场，在高峰期间常常拥挤不堪，给病人及其家属带来了诸多的不便。即便医院管理人员并没有那么强的道德感，光从财务方面考虑，鉴于最近有越来越多的患者另寻他处就医，从而给医院带来了很大的损失，这一点迫使医院的院长助理查尔斯得想法解决问题。 查尔斯吩咐刚从大学拿到工商管理硕士学位的莫里对这种情况做一调查，并提出改进意见。要是问题尚不严重，医院可能会设法将楼前的一块地方腾做停车用。要是问题非常严重，就要考虑建一个新的多层停车场，为此得投资1 000万美元。查尔斯在对莫里作了这次交代以后，便到外地休假三个星期。 希望自己能一显身手的这位年轻人，在接受任务后进行了两周的调查，分析了停车场发出的印有停车时间标记的票据，最后发现一个不曾预测的事实：停车场之所以拥挤，完全是因为医院的职工不顾院规将车停放在这里，而不是停在靠近高速公路的一处不方便的宽敞的停车场。医院并不需要作1 000万美元的投资，它需要的只是强化已颁布的职工停车规定。 因为院长助理仍在休假中，这位年轻人便把他的发现直接在一次大型的会议上报告给了院高层经理人员。听到这条令人振奋的消息后，这些高层经理人员对莫里说了一番鼓励和感谢的话，然后要求他的部门做进一步的研究。 在院长助理返回前，一切都进展顺利。可是，这天查尔斯回来了，听说他提议的1 000万美元的投资项目被取消了——这使他看起来像个低能者。而且更令他难受的是，在医院白领职工中很少得到遵守的停车条例，现在得到了三令五申。不幸的莫里，在他的上司责备下，不得不向院长助理道歉，并且又承担了寻找落实院停车条例最有效方式的任务！ 在思量了各种方案后，莫里最后向一个副总裁和几位部门负责人提议，下午5点钟在门前停车场会合，准备当面逮住那些违规停车的职工，并要求他们缴纳停车时间内的所有停车费。如此进行了连续两天后，院门前的这块停车场在高峰期间也有一半是空的。 至于那位年轻的毕业生莫里，他不久就离开了医院，在一家私人公司找到了新的工作。他离开时对曾经同窗过的一些朋友们说，自己得到了一次深刻的教训，现在明白了过度的坦诚与精明为人之间有何等的区别。 根据上述案例材料，请回答下面问题： （1）如何评价这位MBA毕业生将所学管理理论应用于实践的能力？他的做法有不妥之处吗？ （2）如果你是莫里，你会怎么做以避免类似情形的发生？ （3）依你之见，在组织中如何处理好人际关系？
贾厂长的困惑 贾炳灿原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来当厂长的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。 贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。 他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。 有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？ 但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。 不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。 新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？” 贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了…… 下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？…… 贾厂长皱起了眉头。 思考题： ⑴贾厂长为什么会作出案例中的决定？请运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？ ⑵如果你是贾厂长，你该怎么办？
50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。 从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。 科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。 问题： (1) 所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？ (2) 科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？
一天，智明公司会议室的空气显得比较沉闷。郑总经理、人力资源蔡经理和新进公司的15名人员正在进行严肃的对话。 郑总经理：“听说你们要集体辞职，能把你们的想法告诉我吗？今天我真心诚意来听取你们的想法和意见，有什么话大家尽管说，我尊重大家的各种想法。” 甲开口：“今年4月份贵公司到我们学校招聘，由于毕业后有所作为的想法，我们慕名来到这里。但是，公司的管理令我们感到很失望。从进公司的第一天起，我们只是接受任务，一天到晚埋头干活，干得不明不白的，无从了解我们工作是为了什么。” 乙接下去说：“招聘的时候，林经理（林经理是某项目的负责人，被临时抽调去招聘新员工）答应的月工资是1600元。7月23日，我们来报到了，报到后方知试用期工资仅850元/月。月底拿到的第一次工资是按天计算的，8天总计是213元，这无疑给我们泼了一盆凉水。第二个月的工资，扣掉办理有关人事手续费100元，午、晚餐伙食费300元，再扣掉住宿费用100元，到手的仅有300元。工资的高低并不是最重要的，但这种计算报酬的方法是对我们的轻视，也是对我们母校的公开篾视。我们会告诉母校以后不再推荐同学来这里工作。” 丙也开口了：“你们这么斤斤计较，按天给我们付酬，我们也只好按小时来计算工作。以往我们为了完成项目，考虑到工作的连续性，经常自愿加班到晚12点。我们愿意这么做，也从工作中找到不少的乐趣。但我们学乖了，不必那么卖力，到了下班时间，该下班就下班。我们清楚手上的项目要在9月10日完成，现在明确告诉你，就是到了11月10日也交不了差的。” 甲又说：“不过，我们已经商量好了，现在暂且不辞职。等学到本领后，再离开这里。” 听到这里，郑总经理说：“谢谢你们都说了真心话。公司成立两年来，我和几个副总经理白手起家，奋斗打拼，才有目前的结局。由于订单都做不完，我们一直没有时间认真考虑管理上的问题。前些日子，我碰巧听了一个有关人力资源的讲座，深受启发。回来后，我马上成立了人力资源部，还聘请了省委机关部门的处长来负责管理，你们看（他指着人力资源部经理），我还请来一位受过正规MBA教育的研究生来帮助我制定各项规章制度，希望能做到公司所有成员和公司一起发展。现在，管理水平的提高是公司迫在眉睫的事情。请你们相信我，给我一段时间，我会做得让你们满意的。你们先回去安心工作。” 技术人员离开后，郑总经理回头对蔡经理说：“你一定要帮帮我，把他们的积极性马上调动起来。”
明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。 随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。 但马德最后得到了提升去了陕西，明娟十分失望。她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。她和阿苏曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都受不了马德的狂妄自大。明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测：阿苏对决策的作出施加了重大影响之后，她决定把她同阿苏的接触降低到最低限度。 办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。” 明娟开始不承认，她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只得说道：“阿苏似乎更喜欢和马德打交道。”阿苏惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。 威恩告诉明娟：“部分是由于阿苏的功劳，马德被安全的踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道阿苏说了许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。” 明娟感到十分尴尬，她抬头向阿苏看去，阿苏耸了耸肩，说道：“你想不想来点咖啡”?在喝咖啡的时候，明娟向阿苏诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向阿苏道歉。阿苏向明娟解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。 第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了：明娟和阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。 思考题： ① 明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么? ② 威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?
四十多岁的张健在一家大银行做经理助理，已经11年了。长期以来，张健的工作成绩平平，以致没有一个分行经理愿意要他给银行老总当助理，老总经常把他安排到新开出的分行去，设法耙他调开。所以，他11年来换了8个分行。张健被调到第九个分行做经理助手时，人家很快了解了他以前的工作档案，尽管这位经理不情愿接收他，但还是愿意尝试一下对他实行激励。张健这个人经济上不紧张，他已继承了一套舒适的住宅，妻子在家料理，孩子已大学毕业，有了收入不错的职业，所以，他是满足的。 这位经理在与张健相处的一段时间里，两次都想解雇他。有时候，张健表现得干劲十足，但过不了多久，便旧态复萌，依然故我。这位经理对他进行了全面分析后，认为:虽然张健对有形的物质方面已很满足，但对承认和赞赏倒可能作出反应。于是，经理先生就琢磨着在这方面想办法。比如，经理趁分行成立一周年之际，在银行营业之前，举行了一个全体雇员集会，预先制作了一个很大的蛋糕，特意把张健管辖下的重要财务比率数字，以及他为组织创造的效益写在蛋糕上。这一次，张健被大家给予他的褒扬所深深打动了。从此以后，他像换了一个人，不到两年的时间，他成了另一家分行的杰出经理。
90年代中期香港牛奶公司先后分别以“新鲜牛奶”、“脱脂牛奶”的定位将产品推向市场，但销售业绩平平。这种定位与当时市场众多的牛奶品牌定位十分趋同，很难吸引消费者的关注。一份消费者调查资料显示，相当多的香港人开始意识到钙元素在预防骨质疏松症中的重要作用。这给牛奶公司的策划人提供了灵感：何不在牛奶中加入钙质，推出“高钙牛奶”（这对当时的香港人来说仍是一个全新的产品概念）？另外，一些消费者担心喝含脂牛奶会摄入过多脂肪，而低脂牛奶通常又不够鲜美，因此，“高钙牛奶”还必须具有脱脂且味美的特点，才可能赢得市场机会。 牛奶公司的调研表明，在香港，有骨质疏松隐患的人以25~40岁女性居多。基于“高钙牛奶”能预防骨质疏松症的功效及脱脂、味美的特点，牛奶公司决定在这一阶段年龄的女性中寻找目标市场。“高钙牛奶”作为当时的一种全新产品，只有创新型消费者才可能尝试购买，而通常受过教育又具有较高收入的人才可能具有创新精神，成为创新型消费者。综合以上考虑，最后牛奶公司把目标消费者定为年龄在25~40岁的、受过教育的、有较高收入的女性。 “高钙牛奶”很快被生产出来并集中铺在许多主要街区的超市连锁店——目标顾客经常光顾的地方。在定价方面，考虑到消费者可能不愿为一个新产品付出高价而否定了撇脂定价；又害怕采取渗透定价使产品形象受到损害，所以最终采取了折衷定价方式，将价格定在主要竞争者的平均价格水平上。 牛奶公司的“高钙牛奶”电视广告非常成功。广告中，中青年妇女骨质疏松的隐患用一种高雅的方式表现出来，而产品的利益承诺也是用一种直接的、非常可信的方式传递给广告受众。虽然广告费投入不大，但效果很好：品牌认知率和广告认知率分别高达87%和76%。除电视广告外，牛奶公司还在香港各大报纸和杂志上刊登了广告，更详尽、全方位地展开了“高钙牛奶”的功效——强身健体。 牛奶公司向全港1800多名医生与营养专家发送了宣传资料(有关骨质疏松症和产品介绍宣传单)，希望通过医学专家将宣传单广发给目标消费者。为此，牛奶公司还赞助了多项有关骨质疏松症的学术研讨活动，博得医学界人士的好感。在1996年的食品博览会上牛奶公司成功地通过资深营养学家对“高钙牛奶”的功效进行了宣传，获得了良好的反响。 “高钙牛奶”取得了巨大成功，其销量比预期目标高出一倍，使牛奶公司的市场份额由54%升至70%。为此，牛奶公司荣获当年的HKMA/TVB杰出营销奖的桂冠，其优秀的电视广告也获得了杰出电视广告奖。 问： (1)“高钙牛奶”的目标市场是什么?采取了什么目标市场策略? (2)“高钙牛奶”的市场定位策略是什么? (3)作为一种新产品，“高钙牛奶”采取了哪种新产品定价策略?
90年代中期香港牛奶公司先后分别以“新鲜牛奶”、“脱脂牛奶”的定位将产品推向市场，但销售业绩平平。这种定位与当时市场众多的牛奶品牌定位十分趋同，很难吸引消费者的关注。一份消费者调查资料显示，相当多的香港人开始意识到钙元素在预防骨质疏松症中的重要作用。这给牛奶公司的策划人提供了灵感：何不在牛奶中加入钙质，推出“高钙牛奶”（这对当时的香港人来说仍是一个全新的产品概念）？另外，一些消费者担心喝含脂牛奶会摄入过多脂肪，而低脂牛奶通常又不够鲜美，因此，“高钙牛奶”还必须具有脱脂且味美的特点，才可能赢得市场机会。 牛奶公司的调研表明，在香港，有骨质疏松隐患的人以25~40岁女性居多。基于“高钙牛奶”能预防骨质疏松症的功效及脱脂、味美的特点，牛奶公司决定在这一阶段年龄的女性中寻找目标市场。“高钙牛奶”作为当时的一种全新产品，只有创新型消费者才可能尝试购买，而通常受过教育又具有较高收入的人才可能具有创新精神，成为创新型消费者。综合以上考虑，最后牛奶公司把目标消费者定为年龄在25~40岁的、受过教育的、有较高收入的女性。 “高钙牛奶”很快被生产出来并集中铺在许多主要街区的超市连锁店——目标顾客经常光顾的地方。在定价方面，考虑到消费者可能不愿为一个新产品付出高价而否定了撇脂定价；又害怕采取渗透定价使产品形象受到损害，所以最终采取了折衷定价方式，将价格定在主要竞争者的平均价格水平上。 牛奶公司的“高钙牛奶”电视广告非常成功。广告中，中青年妇女骨质疏松的隐患用一种高雅的方式表现出来，而产品的利益承诺也是用一种直接的、非常可信的方式传递给广告受众。虽然广告费投入不大，但效果很好：品牌认知率和广告认知率分别高达87%和76%。除电视广告外，牛奶公司还在香港各大报纸和杂志上刊登了广告，更详尽、全方位地展开了“高钙牛奶”的功效——强身健体。 牛奶公司向全港1800多名医生与营养专家发送了宣传资料(有关骨质疏松症和产品介绍宣传单)，希望通过医学专家将宣传单广发给目标消费者。为此，牛奶公司还赞助了多项有关骨质疏松症的学术研讨活动，博得医学界人士的好感。在1996年的食品博览会上牛奶公司成功地通过资深营养学家对“高钙牛奶”的功效进行了宣传，获得了良好的反响。 “高钙牛奶”取得了巨大成功，其销量比预期目标高出一倍，使牛奶公司的市场份额由54%升至70%。为此，牛奶公司荣获当年的HKMA/TVB杰出营销奖的桂冠，其优秀的电视广告也获得了杰出电视广告奖。 问： (1)作为一种新产品，“高钙牛奶”采取了哪种新产品定价策略? (2)“高钙牛奶”促销方案的特点有哪些?
