2021年7月1日，甲钢铁公司(以下简称甲公司)向乙建筑公司(以下简称乙公司)发函，其中有甲公司生产的各种型号钢材的数量、价格表和一份订货单，订货单表明：各型号钢材符合行业质量标准，若乙公司在8月15日前按价格表购货，甲公司将满足供应，并负责运送至乙公司所在地，交货后付款。 7月10日，乙公司复函称：如果A型号钢材每吨价格下降200元，我公司愿购买3000吨A型号钢材，贵公司如同意，须在7月31日前函告。 7月25日，甲公司决定接受乙公司的购买价格，在甲公司作出决定后。同日收到乙公司的撤销函件，表示不再需要购买A型号钢材。 7月26日时，甲公司正式发出确认函告知乙公司，表示接受乙公司就A型号钢材的购买数量及价格，并要求乙公司按约定履行合同，乙公司于当日收到甲公司的确认函。 乙公司认为其已给甲公司发出撤销函件，故买卖合同未成立，双方因此发生争议。要求： 根据有关合同的法律规定，回答下列问题： (1)2021年7月1日，甲公司向乙公司发出的函件是要约还是要约邀请?简要说明理由。 (2)2021年7月10日，乙公司向甲公司回复的函件是否构成承诺?简要说明理由。 (3)乙公司主张买卖合同未成立的理由是否成立?简要说明理由。
彭德尔顿百货公司的总部设在芝加哥，一位顾问与该公司的一些高级管理人员讨论有关管理质量的问题。常务副总裁问起在管理者发展方面是否有一些概括性的原则。他对顾问讲，"我们知道你对于各种类型的企业中各个层次管理人员的培养发展有各种丰富经验，你是否已经发现了什么接近于普通真理或者说原则的东西?" 顾问回答说：“尽管我不想断言在管理者发展这一方面有普遍原则，但我坚信管理者发展计划的作用。首先，企业最高层管理人员--不论是大的部门经理、地区经理或企业总经理--必须详细地了解提出的管理者发展计划要求完成的内容，必须确信这种计划是必由之路，必须有耐心和决心去促使每一个管理人员把理论与实践结合起来。”“其次，计划必须由业务经理来实施，而不是由顾问或人事部门来实施。第三，对每一项计划的评价都应以其对公司成果所作的贡献为依据。最后，我肯定当主要的高层管理人员对计划失去了直接兴趣，不再与计划保持联系时，计划的质量和效果就会降低。” 常务副总裁说：“我们怎么能像你所说的那样直接地参与这类训练计划呢?我们有这么多的事要做，而且，正因为如此，我们才在人事部门里设了一个培训科。” 请回答：1.你同意顾问的意见吗?如果同意，作为人力资源部经理，你怎样完成他认为要做的工作? 2.管理人员的开发类型有哪些?
某有限责任公司注册资本20万元，有股东5人，刘某、关某、张某和赵某是自然人股东，各持有公司2万元的股份。甲企业是法人股东，持有公司12万元的股份。 刘某欲将股份转让给乙企业，刘某书面通知关某、张某、赵某和甲企业，关某不同意刘某将股份转让给乙企业，张某、赵某同意刘某转让，甲企业收到刘某的书面通知后迟迟不作出答复，直至两个月后通知刘某不同意转让。张某、赵某都向刘某主张优先购买权，但是购买的比例协商不成。 张某和赵某提出的购买条件低于乙企业，甲企业拒绝购买刘某的股份，刘某遂将股份转让给乙企业。 根据《公司法》，回答下列问题： （1）刘某是否有权转让自己的股份？为什么？ （2）张某和赵某如果行使优先购买权，应各购买刘某多少股份？刘某能否有权将股份转让给乙企业？为什么？
甲、乙、丙、丁等20人拟共同出资设立一有限责任公司。股东共同制定了公司章程。在公司章程中，对董事任期、监事会组成、股权转让规则等事项作了如下规定： （1）公司董事任期为4年； （2）公司设立监事会，监事会成员为7人，其中包括2名职工代表； （3）股东向股东以外的人转让股权，必须经其他股东2/3以上同意。 要求：根据上述情况与《公司法》的有关规定，回答下列问题； （1）公司章程中关于董事任期的规定是否合法？简要说明理由。 （2）公司章程中关于监事会职工代表人数的规定是否合法？简要说明理由。 （3）公司章程中关于股权转让的规定是否合法？简要说明理由。
某会计师事务所的注册会计师王强于2008年2月23日完成了对某股份有限公司2007年度会计报表的实地审计工作，已草拟了无保留意见的审计报告。该会计师事务所的主任会计师在复核审计工作底稿时，发现下列情况。（1）公司不愿意提供2006年、2007年两年的比较会计报表。（2）公司因合同规定的交货期临近，没有同意注册会计师提出的存货盘点要求，但把公司自行盘点的书面资料交给注册会计师复核。存货占流动资产的20％。（3）公司在2007午10月被起诉侵权，原告要求赔偿100万元。诉讼案至注册会计师出具审计报告时仍未结案。公司不接受注册会计师提出的在会计报表附注中披露这一事件的建议。要求：请说明会计师事务所的主任会计师能否同意注册会计师的审计意见。如果不同意，请代主任会计师草拟一份审计报告。
小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。请您结合本案例回答下列问题：1.绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？2.经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？
彭德尔顿百货公司的总部设在芝加哥，一位顾问与该公司的一些高级管理人员讨论有关管理质量的问题。常务副总裁问起在管理者发展方面是否有一些概括性的原则。他对顾问讲，"我们知道你对于各种类型的企业中各个层次管理人员的培养发展有各种丰富经验，你是否已经发现了什么接近于普通真理或者说原则的东西?" 顾问回答说：“尽管我不想断言在管理者发展这一方面有普遍原则，但我坚信管理者发展计划的作用。首先，企业最高层管理人员--不论是大的部门经理、地区经理或企业总经理--必须详细地了解提出的管理者发展计划要求完成的内容，必须确信这种计划是必由之路，必须有耐心和决心去促使每一个管理人员把理论与实践结合起来。”“其次，计划必须由业务经理来实施，而不是由顾问或人事部门来实施。第三，对每一项计划的评价都应以其对公司成果所作的贡献为依据。最后，我肯定当主要的高层管理人员对计划失去了直接兴趣，不再与计划保持联系时，计划的质量和效果就会降低。” 常务副总裁说：“我们怎么能像你所说的那样直接地参与这类训练计划呢?我们有这么多的事要做，而且，正因为如此，我们才在人事部门里设了一个培训科。” 请回答：1.你同意顾问的意见吗?如果同意，作为人力资源部经理，你怎样完成他认为要做的工作? 2.管理人员的开发类型有哪些?
