福美乐的成功1985年，当艾柯公司组建福美乐——一条旅店连锁链的时候，在该行业内存在着两个明显的市场部分：一个部分包括了非星级和一星级旅店，它们每个房间的平均价格在60法郎到90法郎之间，顾客光顾这些旅店的唯一理由是廉价；另一个部分则是二星级旅店，其每个房间的平均价格为200法郎，它们吸引顾客的地方是能提供比那些非星级和一星级旅店更好的睡眠环境。人们也早已明白他们付出的价格所能得到的是什么：他们或者多付点钱得到一晚舒适的休息，或者少付点钱但得容忍糟糕的床铺和嘈杂声。艾柯经理们通过分析得出结论，所有顾客（非星级的、一星级的和二星级的）需要的是以较低的价格获得一夜舒适的睡眠。注意到那些广泛的需求，艾柯的经理们发现了一个机遇，因为目前该行业在迫使顾客做出妥协。他们向自己提出了以下四个问题：①我们这个行业中认为理所当然的因素中哪些应该摒弃？②哪些因素应该被提升到大大高于行业平均的水平？③哪些因素应该被降低到远远低于行业平均的水平？④哪些行业内尚未存在的因素应该被创造出来？第一个问题迫使经理们考虑公司现在为之竞争的那些因素是否真的能给顾客带来价值。这些因素通常被认为是理所当然的，即使它们根本没有价值甚至带来负面价值。有时候，顾客们的偏好已经根本改变了，但互相参照来进行竞争的公司却没有相应改变，甚至没能察觉到这种变化。第二个问题有助于经理们发现并消除那些因行业原因而迫使顾客做出的妥协。第三个问题让经理们考虑一下在追赶或打败竞争对手的过程中，产品和服务是否已经开发过头了。第四个问题则帮助经理们打破行业边界，为顾客们发现全新的价值源泉。在回答这些问题的过程中，艾柯公司促使了后来福美乐的创立，并提出了关于旅店的新概念。首先，公司消除了诸如昂贵的饭店和引人注目的休息室之类的标准旅店的特点。艾柯认为，即使这可能会失掉一部分顾客，大多数顾客则不会介意这些东西。艾柯的经理们相信，旅店在一些方面提供的服务也是过头了的。在那些方面，福美乐提供的甚至比许多非星级旅店还少。比如说，接待员仅仅在入住和结账高峰时段才会提供，其他时间里则由顾客使用自动答话器来完成。福美乐的房间很小，里面仅备有一张床和其他不加装饰的必需品（没有文具、书桌及装饰物）。屋子里也没有镜橱和壁橱，只是在一个角落里有几个架子和一个挂衣服的杆柱。房间本身也是由工厂按标准尺寸生产的套件，这是一种可以带来生产规模经济、较高质量控制和良好隔音效果的方法。福美乐给艾柯带来了极大的成本优势。公司在每个房间的建造成本上平均可节省一半的费用，在员工支出方面，其占销售额的比重也从行业平均的25%~35%下降到20%~23%。公司可以凭借节省下来的这些费用将顾客最看重的几个方面提高到超过一般二星级旅店的档次，而其价格只不过比一星级旅店稍稍高出一点儿而已。顾客们对艾柯的价值创造给予了回报。公司不仅争到了法国旅店顾客中的很大部分，而且还扩大了整个市场容量。从原先在自己车上睡觉的卡车司机到仅仅需要几个小时休息时间的生意人，这些新的顾客都被吸引进了这个市场。福美乐使得竞争不再是你死我活的了。在上次统计中，它在法国的市场份额比其他五个较大竞争对手的总和还要大。■ 试分析该企业采用了哪些战略？
DIC公司的收购战略日本油墨化学隔夜公司（即DIC）自创业以来，以国际眼光从事经营，历经三代领导，继承了“世界无国界”的经营哲学。他们提出了主要产品——印刷油墨要控制世界市场30%的远大目标，并不断向这个目标迈进。DIC打入发达国家的时候，已经考虑到收购已建成的当地优秀企业，效果最佳，风险最小。该公司于1979年以7200万美元（当时约合140亿日元）收购了美国PNM公司，这个金额的规模大体相当于当时DIC一年中设备的投资额。PM公司在胶印PS版生产技术和相关领域的技术开发能力方面，特别出色。DIC断定，如果由自己来开发这些技术并使之企业化，至少需要10年的时间和200亿日元的投资。DIC充分估价了这种出色的技术，围绕收购PM公司，DIC与法国头号化学纤维厂家LP公司之间，展开了国际性的股份公司公开收购大战。股份公开收购大战之初，PM公司的股票市场价格为每股13美元，后来涨到原来的2倍左右，最后被DIC公司以每股26美元买下。因此，有人认为买贵了。然而PM公司除了拥有出色的技术能力外，还是一个在美国有3个工厂，在英国和德国各有1个工厂的跨国企业。DIC公司因此得到了5个在发达国家的生产厂点，还得到了原来没有掌握的PS版生产技术。DIC为了筹措收购资金，以全球性眼光，采用低息的瑞士法郎，经发行可转换公司债券，筹集到了100亿日元。7年后的1986年，DIC又用5.5亿美元（当时折合780亿日元）收购了世界头号印刷油墨厂家美国的SK公司，对于这次大型收购，公司最高层领导的商谈起始于1985年的夏天。当时的SK方面表示：能卖6亿美元就行。当时日元和美元的汇率为250：1，所以这是一笔1500亿日元的大买卖。而另外，DIC想用3亿~3.5亿美元买下来，所以双方谈来谈去差别很大，颇费了一些时日。可是，1985年9月西方五国市场协会达成以后，日元急速升值。到1986年6月左右，日元和美元的比价达到158：1，于是双方以5.5亿美元（约合870亿日元）取得了一致意见，DIC收购了SK公司。收购SK公司是当时日本历史上规模最大的海外大型收购，正是由于日元的几次升值促使了这次收购。它作为一个充分发挥日元升值有益效应的无国界战略的事例，颇受世界瞩目。DIC收购所用资金的大部分，是靠在伦敦发行的2.5亿美元附有股份收买权的可转换公司债券筹集起来的，其实际利息只有2.1%。通常，靠贷款搞这样大宗的收购后，企业在相当长的时间内，会因沉重利息负担而影响收益能力。然而，DIC通过低息的可转换公司债券来筹集资金，避免了利息负担过重的弊端，成功地发挥出企业收购的优势。■ 问题：(1) DIC公司为什么在开始进行跨国经营时就认为收购当地优秀企业是跨国公司发展最好的手段？收购PM公司成功之处是什么？(2) DIC公司的筹资战略有何优势？
四十多岁的张健在一家大银行做经理助理，已经11年了。长期以来，张健的工作成绩平平，以致没有一个分行经理愿意要他给银行老总当助理，老总经常把他安排到新开出的分行去，设法耙他调开。所以，他11年来换了8个分行。张健被调到第九个分行做经理助手时，人家很快了解了他以前的工作档案，尽管这位经理不情愿接收他，但还是愿意尝试一下对他实行激励。张健这个人经济上不紧张，他已继承了一套舒适的住宅，妻子在家料理，孩子已大学毕业，有了收入不错的职业，所以，他是满足的。 这位经理在与张健相处的一段时间里，两次都想解雇他。有时候，张健表现得干劲十足，但过不了多久，便旧态复萌，依然故我。这位经理对他进行了全面分析后，认为:虽然张健对有形的物质方面已很满足，但对承认和赞赏倒可能作出反应。于是，经理先生就琢磨着在这方面想办法。比如，经理趁分行成立一周年之际，在银行营业之前，举行了一个全体雇员集会，预先制作了一个很大的蛋糕，特意把张健管辖下的重要财务比率数字，以及他为组织创造的效益写在蛋糕上。这一次，张健被大家给予他的褒扬所深深打动了。从此以后，他像换了一个人，不到两年的时间，他成了另一家分行的杰出经理。
