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 福美乐的成功1985年，当艾柯公司组建福美乐——一条旅店连锁链的时候，在该行业内存在着两个明显的市场部分：一个部分包括了非星级和一星级旅店，它们每个房间的平均价格在60法郎到90法郎之间，顾客光顾这些旅店的唯一理由是廉价；另一个部分则是二星级旅店，其每个房间的平均价格为200法郎，它们吸引顾客的地方是能提供比那些非星级和一星级旅店更好的睡眠环境。人们也早已明白他们付出的价格所能得到的是什么：他们或者多付点钱得到一晚舒适的休息，或者少付点钱但得容忍糟糕的床铺和嘈杂声。艾柯经理们通过分析得出结论，所有顾客（非星级的、一星级的和二星级的）需要的是以较低的价格获得一夜舒适的睡眠。注意到那些广泛的需求，艾柯的经理们发现了一个机遇，因为目前该行业在迫使顾客做出妥协。他们向自己提出了以下四个问题：①我们这个行业中认为理所当然的因素中哪些应该摒弃？②哪些因素应该被提升到大大高于行业平均的水平？③哪些因素应该被降低到远远低于行业平均的水平？④哪些行业内尚未存在的因素应该被创造出来？第一个问题迫使经理们考虑公司现在为之竞争的那些因素是否真的能给顾客带来价值。这些因素通常被认为是理所当然的，即使它们根本没有价值甚至带来负面价值。有时候，顾客们的偏好已经根本改变了，但互相参照来进行竞争的公司却没有相应改变，甚至没能察觉到这种变化。第二个问题有助于经理们发现并消除那些因行业原因而迫使顾客做出的妥协。第三个问题让经理们考虑一下在追赶或打败竞争对手的过程中，产品和服务是否已经开发过头了。第四个问题则帮助经理们打破行业边界，为顾客们发现全新的价值源泉。在回答这些问题的过程中，艾柯公司促使了后来福美乐的创立，并提出了关于旅店的新概念。首先，公司消除了诸如昂贵的饭店和引人注目的休息室之类的标准旅店的特点。艾柯认为，即使这可能会失掉一部分顾客，大多数顾客则不会介意这些东西。艾柯的经理们相信，旅店在一些方面提供的服务也是过头了的。在那些方面，福美乐提供的甚至比许多非星级旅店还少。比如说，接待员仅仅在入住和结账高峰时段才会提供，其他时间里则由顾客使用自动答话器来完成。福美乐的房间很小，里面仅备有一张床和其他不加装饰的必需品（没有文具、书桌及装饰物）。屋子里也没有镜橱和壁橱，只是在一个角落里有几个架子和一个挂衣服的杆柱。房间本身也是由工厂按标准尺寸生产的套件，这是一种可以带来生产规模经济、较高质量控制和良好隔音效果的方法。福美乐给艾柯带来了极大的成本优势。公司在每个房间的建造成本上平均可节省一半的费用，在员工支出方面，其占销售额的比重也从行业平均的25%~35%下降到20%~23%。公司可以凭借节省下来的这些费用将顾客最看重的几个方面提高到超过一般二星级旅店的档次，而其价格只不过比一星级旅店稍稍高出一点儿而已。顾客们对艾柯的价值创造给予了回报。公司不仅争到了法国旅店顾客中的很大部分，而且还扩大了整个市场容量。从原先在自己车上睡觉的卡车司机到仅仅需要几个小时休息时间的生意人，这些新的顾客都被吸引进了这个市场。福美乐使得竞争不再是你死我活的了。在上次统计中，它在法国的市场份额比其他五个较大竞争对手的总和还要大。■ 试分析该企业采用了哪些战略？

已知A公司拟筹资5000万元用于项目投资，筹资方案如下：发行公司债券（面值）2000万元，筹资费用率2％，期限3年，票面年利率9％，按面值发行；发行普通股2000万元，发行价20元/股，筹资费用率4％；利用留存收益1000万元。A公司采用固定增长股利政策，预计第一年分派现金股利2元/股，股利增长率为5％且长期保持不变。假设企业所得税税率为25％。 要求：计算该筹资方案的下列指标：   ⑴债券的资金戚本。 ⑵普通股的资金成本。 ⑶留存收益的资金成本。 ⑷各种资金占筹资总额的比重。 ⑸加权平均资金成本

中国家族企业为何“短命”？（科技日报，2012-1-4） 首份《中国家族企业发展报告》日前由全国工商联、浙江大学城市学院家族企业研究所、中山大学中国家族企业研究中心和李锦记家族联合发布。报告指出，我国共有790万家的民营企业，占企业总数70%以上，其中大多数是家族企业。据统计，2010年底，我国2063家A股上市公司中，民营企业上市公司达762家，家族企业在上市公司中比重达36.9%。 一份调查显示，1990年前后民营企业平均寿命仅为3—5年、60%以上企业在创办后不到5年就破产或倒闭，与之相比，近年来民营企业寿命逐步提高，在2010年约为7年，但与日本企业(会社)35年的寿命相比，差距甚远。 我国一些家族企业在发展过程中，相对于现代大型企业、外资公司、跨国集团均不同程度地表现出家长式粗放型管理、家族成员争权夺利等问题，还暴露出保守、任人唯亲等弊端，尤其是部分“富二代” 成为“负二代”，已成了家族企业的“负资产”。 一些家族企业在传给谁、如何传的问题上依然缺乏明晰规划。调查发现，约44.3%的企业主表示目前没有考虑交班问题。在已考虑的家族企业中，多数希望能由家族继续保持对企业的控制权，约45.4%的企业主表示希望子女能直接管理本企业，还有19.33%的企业主打算让子女继承企业股权，“子承父业”的内部传承模式仍是主流。 但企业主们强烈的家族传承意愿恐怕会被泼上一盆冷水。调查数据显示，只有16%的企业主子女愿意接班，当然也有一部分企业主不愿意交班。将子女接班意愿和父辈交班意愿做契合度进行比较，超过3/4的家族企业在交接班问题上还没有达到统一。 根据案例分析，为了企业的持续发展，家族企业的成员该如何进行退出。