50年代初,弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元,一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初,这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。 从一开始,科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策,商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视,直接管理相当大数量的商店,直到这一数量超出了他力所能及的范围。 科维特公司的规模越来越大,他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时,弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是,随着公司的扩大,面对面的监控,控制等一系列问题变得难乎其难了。后来,科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设,把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司,科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购,弗考夫从舞台中心消失了。 问题: (1) 所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功,也导致了他的失败。这是为什么? (2) 科维特公司的发展,当面对面的管理变得不再可行时,为确保有效得监督管理,应当怎样进行组织设计?
陆振华是一位继承了祖传绝招——巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家,他的乡镇蚊香厂,生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。由于质量优秀、灭蚊有奇效,牌子打得很响,市场上产品供不应求。奇怪的是,陆厂长只注意经管这家450人的蚊香厂和分布很广的蚊香销售网,似乎并未注意利用目前的大好形势去扩大纵深。外省的市场没有打开,本省的市场也未占全;陆没有继续扩大生产规模,而是强调质量是生命,决不允许采取任何措施危及产品质量。陆的工厂主要设有质量检验科、生产科、销售科和设备维修科,还有财会科和一个小小的开发科。其实他的产品很少改变,品种不多;他坚持生产陆家一绝这种传统产品,服务对象也是“老”主顾们。 不久前,曾在深圳闯过天下并发了财的表哥鲍发,来访陆厂长。对蚊香厂的发展称赞一番,还想投资入伙。但他说陆振华太保守,不敢开拓。他认为牌子已创出,不必僵守原有标准,应当大力扩充品种与产量,向省外甚至海外扩展。他觉得该厂目前的组织结构太僵化,只适于常规生产,不适应变化与发展;各职能部门局限于本领域,看不到整体和长远,彼此间沟通与协调不畅。他希望陆振华彻底改组该厂结构,按不同产品系列来划分部门,才能适应大发展的新形势,千万别坐失良机。但陆振华听不进去,反生反感,两人话不投机,争执激烈,互相讥讽,终于使他表哥拂袖而去,不欢而散。 问题: ⑴ 根据钱德勒的组织结构理论,陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构?它有何优缺点?适合于什么样的环境? ⑵ 鲍发建议的产品型结构是怎样的?有何优缺点?