50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。 从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。 科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。 问题： (1) 所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？ (2) 科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？
居住在市区的中国居民李某是一家中外合资企业的职员，2008年取得以下所得。 （1） 每月取得合资企业支付的工资薪金9 800元。 （2） 2月份，为某企业提供技术服务，取得报酬30 000元，与其报酬相关的个人所得税由该企业承担。 （3） 3月份，从A国取得特许权使用费折合人民币15 000元，已按A国税法规定缴纳个人所得税折合1 500人民币元并取得完税凭证。 （4） 4月1日—6月30日，前往B国参加培训，利用业余时间为当地三所中文学校授课，取得课酬折合人民币各10 000元，未扣缴税款；出国期间将其国内自己的小汽车出租给他人使用，每月取得租金5 000元。 （5） 7月，与同事杰克（外籍）合作出版了一本中外文化差异的书籍，共获得稿酬56 000元，李某与杰克事先约定按6：4分配稿酬。 （6） 10月，取得3年期国债利息收入3 888元；10月30日取得于7月30日存入的三个月定期存款90 000元的利息（银行按年利率1.71%结息）。 （7） 11月，以每份218元的价格转让2006年的企业债券500份，发生相关税费870元，债券申购价每份200元，申购时共支付相关税费350元；转让A股股票取得所得24 000元。 （8） 1月—12月，与4个朋友合伙经营一间酒吧，年底酒吧将30万元生产经营所得在合伙人中进行平均分配。 其他相关资料：银行定期存款自存款当日计息、到期日不计息，全年按365天计算。 计算：（1） 李某全年工资薪金应缴纳的个人所得税； （2） 某企业为李某支付技术服务报酬应代付的个人所得税； （3） 李某从A国取得特许权使用费所得应补缴的个人所得税； （4） 李某从B国取得课酬所得应缴纳的个人所得税； （5） 李某出租小汽车应缴纳的营业税、城市维护建设税和教育费附加； （6） 李某出租小汽车取得的租金收入应缴纳的个人所得税； （7） 李某稿酬所得应缴纳的个人所得税； （8） 李某转让有价证券所得应缴纳的个人所得税； （9） 李某分得的生产经营所得应缴纳的个人所得税。
某生产企业为增值税一般纳税人，适用增值税税率17%，2009年2月的有关生产经营业务如下。 （1） 销售甲产品给某大商场，开具增值税专用发票，注明价款和税金分别为80万元和13.6万元；另外，取得销售甲产品的送货运输费收入5.85万元，开具了普通发票。 （2） 销售乙产品，开具金额为29.25万元的普通发票。 （3） 购进货物取得增值税专用发票，注明支付的货款60万元，进项税额10.2万元，发票已通过认证； 另外，支付购货的运输费用6万元，取得运输公司开具的普通发票。 （4） 向农业生产者购进免税农产品一批，支付收购价30万元，支付给运输单位的运费5万元，取得相关的合法票据，发票已通过认证。本月下旬将购进的农产品的20％用于本企业职工福利。 计算：该企业2月应缴纳的增值税。
保罗的领导方式 1971年，保罗在美国一所名牌大学拿到会计专业的学士学位，然后到一家大型会计事务所设在芝加哥的办事处去工作。9年后，他成了该公司最年轻的一名合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处，其工作主要是审计。它要求有关人员具有高度的判断力和自我控制力，尽管保罗相当地以任务为导向，但仍然采取了民主的领导方式。他主张工作人员要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参预决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的方法却不明确。 办事处发展很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是一位很成功的领导者和管理人员，他在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。保罗采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的、富有进取心的管理方式，马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制订了短期和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务，很快办事处有了约40名专业人员。 但在纽约取得成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效，办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇刚招进来的12名员工，以减少开支。他相信挫折只是暂时的，因而继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增加了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来，所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司执行委员会了解到问题后，将保罗调到了新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。 根据上述案例材料，请回答下面问题： （1）保罗作为一位领导者的权力来源是什么？ （2）这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？ （3）保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没有成功？其影响因素有哪些？
