小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。请您结合本案例回答下列问题：1.绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？2.经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？
J牌小麦啤酒生命周期延长策略国内某知名啤酒集团针对啤酒消费者对啤酒口味需求日益趋于柔和、淡爽的特点，积极利用公司的人才、市场、技术、品牌优势，进行小麦啤酒研究。2000年利用其专利科技成果开发出具有国内领先水平的J牌小麦啤。这种产品泡沫更加洁白细腻、口味更加淡爽柔和，更加迎合啤酒消费者的口味需求，一经上市在低迷的啤酒市场上掀起一场规模宏大的J牌小麦啤消费的概念消费热潮。1.J牌小麦啤的基本状况J牌啤酒公司当初认为，J牌小麦啤作为一个概念产品和高新产品，要想很快获得大份额的市场，迅速取得市场优势，就必须对产品进行一个准确的定位。J牌集团把小麦啤定位于零售价2元/瓶的中档产品，包装为销往城市市场的500ML专利异型瓶装和销往农村、乡镇市场的630ML普通瓶装两种。全新合理的价位、精美的包装、的口味、高密度的宣传使J牌小麦啤酒2000年5月上市后，迅速风靡本省及周边市场，并且远销到江苏、吉林、河北等外省市场，当年销量超过10万吨，成为J牌集团一个新的经济增长点。由于上市初期准确的市场定位使J牌小麦啤迅速从诞生期过渡到高速成长期。高涨的市场需求和可观的利润回报使竞争者也随之发现了这座金矿，本省的一些中小啤酒企业不顾自身的生产能力，纷纷上马生产小麦啤酒。一时间市场上出现了五六个品牌的小麦啤酒，而且基本上都是外包装抄袭J牌小麦啤，酒体仍然是普通啤酒，口感较差，但凭借1元左右的超低价格，在农村及乡镇市场迅速铺开，这很快造成小麦啤酒市场竞争秩序严重混乱，J牌小麦啤的形象遭到严重损害，市场份额也严重下滑，形势非常严峻。J牌小麦啤因此从高速成长期，一部分市场迅速进入了成熟期，销量止步不前，而一部分市场由于杂牌小麦啤酒低劣质量的严重影响，消费者对小麦啤不再信任，J牌小麦啤销量也急剧下滑，产品提前进入了衰退期。2.J牌小麦啤的战略抉择面对严峻的市场形势，是依据波士顿理论选择维持策略，尽量延长产品的成熟期和衰退期最后被市场自然淘汰，还是选择放弃小麦啤酒市场策略，开发新产品投放其它的目标市场？决策者经过冷静的思考和深入的市场调查后认为：小麦啤酒是一个技术壁垒非常强的高新产品，竞争对手在短期内很难掌握此项技术，也就无法缩短与J牌小麦啤之间的质量差异；小麦啤酒的口味迎合了当今啤酒消费者的流行口味，整个市场有较强的成长性，市场前景是非常广阔的。所以选择维持与放弃策略都是一种退缩和逃避，失去的将是自己投入巨大的心血打下的市场实在可惜，而且研发新产品开发其它的目标市场，研发和市场投入成本很高，市场风险性很大，如果积极采取有效措施，调整营销策略，提升J牌小麦啤的品牌形象和活力，使其获得新生，重新退回到成长期或直接过渡到新一轮的生命周期，自己将重新成为小麦啤酒的市场引领者。事实上，通过该公司准确的市场判断和快速有效的资源整合，使得J牌小麦啤化险为夷，重新夺回了失去的市场，J牌小麦啤重新焕发出强大的生命活力，重新进入高速成长期，开始了新一轮的生命周期循环。思考题：1.分析J牌小麦啤的优势与劣势。（8分）2.如果你是公司的决策人，你会采取哪些具体措施来延长J牌小麦啤酒的生命周期？（8分）
小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。请您结合本案例回答下列问题：1.绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？2.经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？
90年代中期香港牛奶公司先后分别以“新鲜牛奶”、“脱脂牛奶”的定位将产品推向市场，但销售业绩平平。这种定位与当时市场众多的牛奶品牌定位十分趋同，很难吸引消费者的关注。一份消费者调查资料显示，相当多的香港人开始意识到钙元素在预防骨质疏松症中的重要作用。这给牛奶公司的策划人提供了灵感：何不在牛奶中加入钙质，推出“高钙牛奶”（这对当时的香港人来说仍是一个全新的产品概念）？另外，一些消费者担心喝含脂牛奶会摄入过多脂肪，而低脂牛奶通常又不够鲜美，因此，“高钙牛奶”还必须具有脱脂且味美的特点，才可能赢得市场机会。 牛奶公司的调研表明，在香港，有骨质疏松隐患的人以25~40岁女性居多。基于“高钙牛奶”能预防骨质疏松症的功效及脱脂、味美的特点，牛奶公司决定在这一阶段年龄的女性中寻找目标市场。“高钙牛奶”作为当时的一种全新产品，只有创新型消费者才可能尝试购买，而通常受过教育又具有较高收入的人才可能具有创新精神，成为创新型消费者。综合以上考虑，最后牛奶公司把目标消费者定为年龄在25~40岁的、受过教育的、有较高收入的女性。 “高钙牛奶”很快被生产出来并集中铺在许多主要街区的超市连锁店——目标顾客经常光顾的地方。在定价方面，考虑到消费者可能不愿为一个新产品付出高价而否定了撇脂定价；又害怕采取渗透定价使产品形象受到损害，所以最终采取了折衷定价方式，将价格定在主要竞争者的平均价格水平上。 牛奶公司的“高钙牛奶”电视广告非常成功。广告中，中青年妇女骨质疏松的隐患用一种高雅的方式表现出来，而产品的利益承诺也是用一种直接的、非常可信的方式传递给广告受众。虽然广告费投入不大，但效果很好：品牌认知率和广告认知率分别高达87%和76%。除电视广告外，牛奶公司还在香港各大报纸和杂志上刊登了广告，更详尽、全方位地展开了“高钙牛奶”的功效——强身健体。 牛奶公司向全港1800多名医生与营养专家发送了宣传资料(有关骨质疏松症和产品介绍宣传单)，希望通过医学专家将宣传单广发给目标消费者。为此，牛奶公司还赞助了多项有关骨质疏松症的学术研讨活动，博得医学界人士的好感。在1996年的食品博览会上牛奶公司成功地通过资深营养学家对“高钙牛奶”的功效进行了宣传，获得了良好的反响。 “高钙牛奶”取得了巨大成功，其销量比预期目标高出一倍，使牛奶公司的市场份额由54%升至70%。为此，牛奶公司荣获当年的HKMA/TVB杰出营销奖的桂冠，其优秀的电视广告也获得了杰出电视广告奖。 问： (1)作为一种新产品，“高钙牛奶”采取了哪种新产品定价策略? (2)“高钙牛奶”促销方案的特点有哪些?
90年代中期香港牛奶公司先后分别以“新鲜牛奶”、“脱脂牛奶”的定位将产品推向市场，但销售业绩平平。这种定位与当时市场众多的牛奶品牌定位十分趋同，很难吸引消费者的关注。一份消费者调查资料显示，相当多的香港人开始意识到钙元素在预防骨质疏松症中的重要作用。这给牛奶公司的策划人提供了灵感：何不在牛奶中加入钙质，推出“高钙牛奶”（这对当时的香港人来说仍是一个全新的产品概念）？另外，一些消费者担心喝含脂牛奶会摄入过多脂肪，而低脂牛奶通常又不够鲜美，因此，“高钙牛奶”还必须具有脱脂且味美的特点，才可能赢得市场机会。 牛奶公司的调研表明，在香港，有骨质疏松隐患的人以25~40岁女性居多。基于“高钙牛奶”能预防骨质疏松症的功效及脱脂、味美的特点，牛奶公司决定在这一阶段年龄的女性中寻找目标市场。“高钙牛奶”作为当时的一种全新产品，只有创新型消费者才可能尝试购买，而通常受过教育又具有较高收入的人才可能具有创新精神，成为创新型消费者。综合以上考虑，最后牛奶公司把目标消费者定为年龄在25~40岁的、受过教育的、有较高收入的女性。 “高钙牛奶”很快被生产出来并集中铺在许多主要街区的超市连锁店——目标顾客经常光顾的地方。在定价方面，考虑到消费者可能不愿为一个新产品付出高价而否定了撇脂定价；又害怕采取渗透定价使产品形象受到损害，所以最终采取了折衷定价方式，将价格定在主要竞争者的平均价格水平上。 牛奶公司的“高钙牛奶”电视广告非常成功。广告中，中青年妇女骨质疏松的隐患用一种高雅的方式表现出来，而产品的利益承诺也是用一种直接的、非常可信的方式传递给广告受众。虽然广告费投入不大，但效果很好：品牌认知率和广告认知率分别高达87%和76%。除电视广告外，牛奶公司还在香港各大报纸和杂志上刊登了广告，更详尽、全方位地展开了“高钙牛奶”的功效——强身健体。 牛奶公司向全港1800多名医生与营养专家发送了宣传资料(有关骨质疏松症和产品介绍宣传单)，希望通过医学专家将宣传单广发给目标消费者。为此，牛奶公司还赞助了多项有关骨质疏松症的学术研讨活动，博得医学界人士的好感。在1996年的食品博览会上牛奶公司成功地通过资深营养学家对“高钙牛奶”的功效进行了宣传，获得了良好的反响。 “高钙牛奶”取得了巨大成功，其销量比预期目标高出一倍，使牛奶公司的市场份额由54%升至70%。为此，牛奶公司荣获当年的HKMA/TVB杰出营销奖的桂冠，其优秀的电视广告也获得了杰出电视广告奖。 问： (1)“高钙牛奶”的目标市场是什么?采取了什么目标市场策略? (2)“高钙牛奶”的市场定位策略是什么? (3)作为一种新产品，“高钙牛奶”采取了哪种新产品定价策略?
四十多岁的张健在一家大银行做经理助理，已经11年了。长期以来，张健的工作成绩平平，以致没有一个分行经理愿意要他给银行老总当助理，老总经常把他安排到新开出的分行去，设法耙他调开。所以，他11年来换了8个分行。张健被调到第九个分行做经理助手时，人家很快了解了他以前的工作档案，尽管这位经理不情愿接收他，但还是愿意尝试一下对他实行激励。张健这个人经济上不紧张，他已继承了一套舒适的住宅，妻子在家料理，孩子已大学毕业，有了收入不错的职业，所以，他是满足的。 这位经理在与张健相处的一段时间里，两次都想解雇他。有时候，张健表现得干劲十足，但过不了多久，便旧态复萌，依然故我。这位经理对他进行了全面分析后，认为:虽然张健对有形的物质方面已很满足，但对承认和赞赏倒可能作出反应。于是，经理先生就琢磨着在这方面想办法。比如，经理趁分行成立一周年之际，在银行营业之前，举行了一个全体雇员集会，预先制作了一个很大的蛋糕，特意把张健管辖下的重要财务比率数字，以及他为组织创造的效益写在蛋糕上。这一次，张健被大家给予他的褒扬所深深打动了。从此以后，他像换了一个人，不到两年的时间，他成了另一家分行的杰出经理。
明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。 随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。 但马德最后得到了提升去了陕西，明娟十分失望。她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。她和阿苏曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都受不了马德的狂妄自大。明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测：阿苏对决策的作出施加了重大影响之后，她决定把她同阿苏的接触降低到最低限度。 办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。” 明娟开始不承认，她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只得说道：“阿苏似乎更喜欢和马德打交道。”阿苏惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。 威恩告诉明娟：“部分是由于阿苏的功劳，马德被安全的踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道阿苏说了许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。” 明娟感到十分尴尬，她抬头向阿苏看去，阿苏耸了耸肩，说道：“你想不想来点咖啡”?在喝咖啡的时候，明娟向阿苏诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向阿苏道歉。阿苏向明娟解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。 第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了：明娟和阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。 思考题： ① 明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么? ② 威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?
50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。 从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。 科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。 问题： (1) 所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？ (2) 科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？
保罗的领导方式 1971年，保罗在美国一所名牌大学拿到会计专业的学士学位，然后到一家大型会计事务所设在芝加哥的办事处去工作。9年后，他成了该公司最年轻的一名合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处，其工作主要是审计。它要求有关人员具有高度的判断力和自我控制力，尽管保罗相当地以任务为导向，但仍然采取了民主的领导方式。他主张工作人员要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参预决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的方法却不明确。 办事处发展很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是一位很成功的领导者和管理人员，他在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。保罗采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的、富有进取心的管理方式，马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制订了短期和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务，很快办事处有了约40名专业人员。 但在纽约取得成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效，办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇刚招进来的12名员工，以减少开支。他相信挫折只是暂时的，因而继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增加了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来，所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司执行委员会了解到问题后，将保罗调到了新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。 根据上述案例材料，请回答下面问题： （1）保罗作为一位领导者的权力来源是什么？ （2）这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？ （3）保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没有成功？其影响因素有哪些？
