2017年9月,A、B、C、D 协商设立普通合伙企业。合伙协议约定:A以劳务出资;B、D以实物出资,C以货币出资;A、B、D对企业债务承担无限责任,C对企业债务以其出资额承担有限责任;A、B负责企业的经营管理事务,C、D不参与企业的经营管理。经过纠正有关问题后,合伙企业得以成立。开业不久,D发现A、B的经营不符合自己的要求,遂提出退伙。在该年11月下旬D撤资退伙的同时,合伙企业又接纳E入伙。该年11月底,合伙企业的债权人甲就11月前发生的债务要求现在的合伙人及退伙人共同承担连带清偿责任。对此,D认为其已退伙,对合伙企业的债务不再承担责任;E认为,自己对入伙前发生的债务也不承担任何责任。2017年12月,E向丙公司借款时,在仅征得A的同意后,将其在合伙企业中的财产份额出质给丙公司。 根据以上资料,回答下列问题: (1)指出合伙协议约定不合法律规定之处并说明理由。 (2)对债权人甲的请求,合伙人应当如何承担责任? (3)假设合伙协议约定只有A和D有权执行合伙事务、B和C无权执行合伙事务,而B与乙公司签订一份合同,乙公司并不知道合伙协议对B的职权限制,A、D知悉后认为该合同不符合企业的利益,并明确地向乙公司表示对该合同不予承认,那么,该合同的效力如何确认? (4)E的出质行为是否有效?并说明理由。

保罗的领导方式 1971年,保罗在美国一所名牌大学拿到会计专业的学士学位,然后到一家大型会计事务所设在芝加哥的办事处去工作。9年后,他成了该公司最年轻的一名合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心,遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处,其工作主要是审计。它要求有关人员具有高度的判断力和自我控制力,尽管保罗相当地以任务为导向,但仍然采取了民主的领导方式。他主张工作人员要以名字直接称呼,并鼓励下属人员参预决策制定。对长期的目标和指标,每个人都很了解,但实现这些目标的方法却不明确。 办事处发展很迅速。到1988年,专业人员达到了30名。保罗被认为是一位很成功的领导者和管理人员,他在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。保罗采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的、富有进取心的管理方式,马上更换了几乎全部的25名专业人员,并制订了短期和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快,为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务,很快办事处有了约40名专业人员。 但在纽约取得成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效,办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了,因此决定解雇刚招进来的12名员工,以减少开支。他相信挫折只是暂时的,因而继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增加了6名专业人员,以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”,13名专业人员被解雇了。伴随着这两次裁员,留下来的员工感到工作没有保障,并开始怀疑保罗的领导能力。公司执行委员会了解到问题后,将保罗调到了新泽西的一个办事处,在那里他的领导方式显示出很好的效果。 根据上述案例材料,请回答下面问题: (1)保罗作为一位领导者的权力来源是什么? (2)这个案例更好地说明了领导的行为理论,还是领导的权变理论?为什么? (3)保罗在纽约取得成功的策略,为什么在达拉斯没有成功?其影响因素有哪些?