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保罗的领导方式 1971年，保罗在美国一所名牌大学拿到会计专业的学士学位，然后到一家大型会计事务所设在芝加哥的办事处去工作。9年后，他成了该公司最年轻的一名合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处，其工作主要是审计。它要求有关人员具有高度的判断力和自我控制力，尽管保罗相当地以任务为导向，但仍然采取了民主的领导方式。他主张工作人员要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参预决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的方法却不明确。 办事处发展很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是一位很成功的领导者和管理人员，他在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。保罗采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的、富有进取心的管理方式，马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制订了短期和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务，很快办事处有了约40名专业人员。 但在纽约取得成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效，办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇刚招进来的12名员工，以减少开支。他相信挫折只是暂时的，因而继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增加了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来，所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司执行委员会了解到问题后，将保罗调到了新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。 根据上述案例材料，请回答下面问题： （1）保罗作为一位领导者的权力来源是什么？ （2）这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？ （3）保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没有成功？其影响因素有哪些？  

某首饰商城为增值税一般纳税人，某月发生以下业务： （1）零售金银首饰，取得收入29.25万元； （2）采取“以旧换新”方式向消费者销售金项链2 000条，新项链每条零售价0.25万元，旧项链每条作价0.22万元，每条项链取得差价款0.03万元； （3）为个人定制加工金银首饰，商城提供的原料含税金额为30.42万元，取得个人支付的含税加工费收入为4.68万元（商城无同类首饰价格）； （4）用300条金项链抵偿债务，该批项链账面成本为39万元，零售价为70.2万元； （5）外购金银首饰一批，取得经税务机关认可的增值税专用发票，注明价款为50万元、增值税为8.5万元。 其他相关资料：金银首饰零售环节消费税税率为5%。 计算：（1） 销售金银首饰应缴纳的消费税； （2）“以旧换新”销售金项链应缴纳的消费税； （3）定制加工金银首饰应缴纳的消费税； （4）用金项链抵偿债务应缴纳的消费税； （5）商城本月应缴纳的增值税。