保罗的领导方式 1971年，保罗在美国一所名牌大学拿到会计专业的学士学位，然后到一家大型会计事务所设在芝加哥的办事处去工作。9年后，他成了该公司最年轻的一名合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处，其工作主要是审计。它要求有关人员具有高度的判断力和自我控制力，尽管保罗相当地以任务为导向，但仍然采取了民主的领导方式。他主张工作人员要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参预决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的方法却不明确。 办事处发展很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是一位很成功的领导者和管理人员，他在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。保罗采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的、富有进取心的管理方式，马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制订了短期和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务，很快办事处有了约40名专业人员。 但在纽约取得成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效，办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇刚招进来的12名员工，以减少开支。他相信挫折只是暂时的，因而继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增加了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来，所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司执行委员会了解到问题后，将保罗调到了新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。 根据上述案例材料，请回答下面问题： （1）保罗作为一位领导者的权力来源是什么？ （2）这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？ （3）保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没有成功？其影响因素有哪些？
A是某通讯器材公司的总经理,前几年公司发展势头好，盈余多，为了求得进一步的发展，A想在搞好现有业务的同时，着手开辟新业务。为此，A把从事通讯器材营销工作的得力干将B抽调出来，划拨2千万元资金，全权委托其从事房地产经营，并对B说，只要有好的项目，资金没问题。一年以后，该公司房地产的业务沉淀资金8千万元，使公司流动资金的周转发生严重困难，主营业务的发展受到了很大的影响，公司处于亏损边缘。 请从授权的角度分析A的做法有何问题，谁应对此结局负责。
某企业采用分批法计算产品成本，并把不同日期投产的产品作为不同的批别。4月2日投产A产品3件，B产品2件；4月15日投产B产品1件，C产品4件；4月30日投产D产品3件。据此计算该企业4月份应新开设产品成本明细账的张数是( )。
某企业生产甲、乙两种产品，生产工人计件工资分别为：甲产品19 600元，乙产品16 400元，甲、乙产品计时工资共计84 000元。车间管理人员工资9 000元，厂部管理人员工资12 000元，销售人员工资5 000元，医务及生活福利部门人员工资6 000元。甲、乙产品生产工时分别为7 200小时和4 800小时。要求：(1) 按生产工时分配甲、乙产品的计时工资；(2) 编制应付工资的会计分录；(3) 按14%计提应付福利费并编制会计分录。
某企业生产甲、乙两种产品，生产工人计件工资分别为：甲产品19 600元，乙产品16 400元，甲、乙产品计时工资共计84 000元。车间管理人员工资9 000元，厂部管理人员工资12 000元，销售人员工资5 000元，医务及生活福利部门人员工资6 000元。甲、乙产品生产工时分别为7 200小时和4 800小时。 要求： (1) 按生产工时分配甲、乙产品的计时工资； (2) 编制应付工资的会计分录； (3) 按14%计提应付福利费并编制会计分录。
